«Пять НЕТ»

Часть 2. Профнепригодный управляющий проектов

О требованиях к управляющему проектов

Управляющий «неизмерим» в точных показателях
Закон «неизмеримости» управляющего [1]

Есть десятки и сотни характеристик, которые предлагаются специалистами по человеческим ресурсам и описывают якобы «эффективного менеджера проектов». Часто они непонятно откуда взяты и не имеют отношения именно к категории управляющих, руководителей и менеджеров проектов.

Есть стандарты компетенции специалистов и менеджеров проектов и программ, которые имеют как международный статус [2], так и отражают страновой или привязанный к конкретной модели характер. Таких «стандартов компетенции» в области МПП уже несколько десятков, а всевозможных корпоративных – «несть им числа».

Главным же для понимания их области применимости являются ответы на следующие вопросы:

Для каких базовых проектного подхода и модели они разработаны?
Для какого профессионального профиля они предназначены?
Количество достаточно широко применяемых моделей в современном МПП – несколько десятков. А профессионального отношения (профилей) специалистов к проектам – не меньше. Если образно, то представьте себе что речь идет о таком понятии как «транспорт» (как аналога широты понятия «проектный подход») и соответствующем профессиональном обеспечении его функционирования. В МПП также есть свои «техники», «администраторы», «диспетчеры», но и «водители», «пилоты» и «командиры» [1].

В области транспорта вне здравого смысла находится назначение хорошего специалиста по автомобильным движкам на позицию командира подводной лодки. Но в области МПП такое происходит сплошь и рядом, а потом руководитель компании удивляется: но у него же сертификат компании (института, ассоциации, сообщества) «Roga & Kopita Ltd.»!

Плачевные последствия таких назначений, которые дорого обходятся компании или бизнесу. Это результат невежества в области МПП «назначающих» лиц [3,4] или следствие из принципа «Пипл схавает» [1]:

Невежество заказчика в области МПП обойдется в лишние за­траты и повышенные риски неуспеха проекта именно для него.

Оценка признаков профнепригодности

Трудности часто возникают при выявлении и оценке признаков профнепригодности. Например, как может быть эгоцентристом или циником человек, который подарил конфетку чужому ребенку «просто так»? А разве может негативный человек ТАК радоваться победе нашей сборной по футболу над командой острова Ю-фи? А разве «продать» чертежи «Запорожца» по цене готового самолета – это плохо для компании-исполнителя?

К тому же каждый признак имеет множество интерпретаций, а его значимость зависит от конкретной ситуации. Влияние его «подлой сущности» на отдельные элементы контекста проекта может быть скрыто за обилием информации, событий и интерпретаций.

У каждого «назначающего» есть свои взгляды и характеристики для оценки того или иного признака. Они могут очень отличаться между собой и иметь разную меру в понимании того, является ли рассматриваемый признак доминирующим или всего лишь одной из сторон многогранности человека, как совокупности не только сплошных достоинств, но и некоторых недостатков. Трактовки могут быть разные, но в той или иной социальной и профессиональной группе понимание таких признаков сходно.

В данной статье рассматриваются эти признаки в такой профессиональной области как МПП. Поэтому и оценивать их целесообразно по принципиально значимым для проекта параметрам:

1. Результативность проекта.

2. Эффективность осуществления проекта.

3. Ресурсы, которые расходуются не на цели проекта.

В этом смысле все признаки профнепригодности негативно влияют на результативность и эффективность. Значительная часть ресурсов расходуется не на цели проекта, а на некоторые латентные интересы, определяемые позиционированием назначенного руководителя проекта. К тому же он инстинктивно будет подбирать людей прямого подчинения «под себя». А по контингенту можно судить и о руководителе – они будут поступать так же.

Искать «истоки» формирования признаков – это задача для психологов. При назначении же руководителя проекта важно выявить степень их выраженности, так как отдельные проявления не свидетельствует об их доминирующем характере. Например, плохое настроение у человека может быть временное, а искажение фактов – результат единичной встречи с «информатором», у которого могут быть и свои интересы в предоставлении неадекватной информации.

Каждый из этих признаков достоин отдельного исследования, а число их интерпретаций такое же, как и «назначающих» руководителя проекта. Более того, используются и другие характеристики типа «НЕТ» в зависимости от сложившейся практики и принципов назначения руководителя проектов в той или иной корпоративной и/или профессиональной культуре.

Если что-то непонятно в проекте, то имеет смысл предположить наличие у руководителя того или иного «признака профнепригодности» и попытаться построить целостную картину из такой гипотетической позиции. Например, если вдруг кто-то действует на первый взгляд «себе во вред», то, возможно, что позитивный успех проекта разрушает его негативную «картину мира» и он своими руками это делает (случай из практики).

Особо следует учитывать, что противоречия между латентными целями профнепригодных к МПП специалистов и целями проектов часто приводит к «войне». А насколько «война» в проекте непродуктивна и каких требует затрат знает каждый опытный управляющий [5].

Об этике профессии менеджер проектов

Деятельность по проекту всегда ограничена как ресурсами, так и моральными, нравственными и этическими нормами. Здесь есть весьма размытая грань между «хорошо – плохо» в рамках тех или иных корпоративных культур. При выборе «готового на все» руководителя проекта - нравственную сторону такого решения «назначающий» берет на себя.

Готовность на все – это и предательство, и физическое уничтожение препятствий, и воровство и многое другое. Конечно, такой путь может быть более эффективным. Например, физическое устранение конкурента часто просто эффективное управленческое решение – «дешево и сердито». Взятка – это наиболее быстрый и часто экономически выгодный путь решения управленческой задачи.

Не может МПП быть вне рамок нравственной шкалы «хорошо – плохо». Элементы социальной природы являются не ограничением на функционирование системы (системный подход) или осуществления процесса (процессный подход), а есть атрибуты таких целостных понятий как «проект» и «осуществление проекта». Современный МПП – это социальная область профессиональной деятельности, имеющая дело с людьми и их ценностями. Применительно к руководителю проекта и вообще к профессионализму в МПП нравственные нормы выражаются в Правилах этики [1]:

Правило этики № 1:

Цели проекта должны быть позитивными с позиции общечеловеческих ценностей.

Правило этики № 2:

Цели проекта не могут достигаться любыми средствами и любой ценой.

Правило этики № 3:

Профессионально состоятелен тот специалист, который одновременно:

профессионально компетентен;
соблюдает этические нормы.
«Цель – любой ценой и любыми средствами» - такой путь часто предполагает нравственный выбор средств для достижения целей. Достижение результата может быть более успешным вне рамок морали и этики. Но в случае этической неразборчивости остается «послед» - неэтичный менеджмент, репутационные издержки, нежелание людей работать с тем, для кого заповеди господни ничего не стоят.

Назначая руководителем неразборчивого в средствах человека, именно вы формируете культуру «неэтичного» менеджмента проектов в вашей компании и бизнесе. Это происходит путем подбора в проект людей такого же типа. Через некоторое время «вдруг» количество перейдет в качество и тогда мало не покажется…


Страница 3 - 3 из 4
Начало | Пред. | 1 2 3 4 | След. | Конец | Все