06.03.2008

Коррекция эмоционального фона персонала

Способы изменения личных убеждений персонала, его общего эмоционального фона, а так же количество затрачиваемых для этого душевных сил, напрямую зависит от качества подбора персонала. Здесь необходимо рассмотреть два типа организации персонала:

Первый.
Подбирание «под себя», т.е. руководитель имеет возможность подобрать сотрудника опираясь на свою интуицию и личный опыт взаимодействия с людьми. В данном случае, персонал будет входить в те ограничительные рамки поведения, которыми способен управлять этот человек.

Очень часто место профессионализма в этом случае заменяет показатель личной преданности, по сути, персонал является психологическим клоном руководителя, его продолжением. Руководитель является единственным законом и правом для подчиненных, что увеличивает мобильность такого рода структуры

Взаимодействие с подчиненными больше на личном уровне чем профессиональном позволяет найти более глубокие мотивационные стратегии управления присущие нашей культуре. Поэтому, изменять убеждения подчиненных, в данном случае не составляет особого труда. Ведь руководитель знает своих людей как себя (буквально). Он знает, что и как должен делать человек на предлагаемой должности. Со знанием дела определяет уровень нагрузки на подчиненных , т.к. сам это делал не раз.

Это тип управленца, про которого говорят подчиненные «отец родной». В такой ситуации персонал стремится (почти инстинктивно) войти как можно в более тесные личные отношения с руководителем. В результате «личное», очень часто, встает поперек «деловому».
Предприятие развивается ровно настолько, насколько развивается сам руководитель. Боязнь руководителя поделиться полномочиями создает безынициативность, а в случае, допустим, болезни руководителя спад производительности труда. Возникают моральные сложности с увольнением «преданных работников», друзей и т.д.

Рассмотренный способ организации хорош по своему. Здесь не надо долго думать как заставить и кого заставить. Совершенно ни к чему, тонкие психологические приемы управления – достаточно личных житейских навыков.

Второй:
Другое дело, когда руководитель должен работать с людьми, которые считают себя личностями. Людьми, которые в своей специальной области умнее руководителя и больше знают. Возможно, такая ситуация складывается при приходе нового руководителя в уже сложившийся коллектив. Или по каким то другим причинам. Но чаще всего, такая ситуация возникает при необходимости развития фирмы, освоения новых горизонтов бизнеса. Естественно, в таких условиях, умный руководитель, набирает высококлассных специалистов.

Вот в такой ситуации необходимо быть тонким политиком и стратегом. Управлять не унижая. Умело стимулировать деловую активность. Убеждать в необходимости объеденять усили на благо общего дела.

Специалисты склонны к организации вокруг себя микро групп. Люди тянуться к неординарным, талантливым людям. Постепенно их авторитет растет. Однако, это может вызвать «ревность» со стороны руководителя и грубое давление на таких людей со стороны руководства. И это будет обоснованым. Если вовремя не взять под контроль данную тенденцию, то предприятие распадается (как под действием центробежных сил.), возникает организационный беспорядок. Преодолеть его можно только после серии увольнений и как следствие потери специалистов.


Как при данном подходе в подборе персонала организовать структуру подчиненности и субординации? Как в процессе деятельности оговаривать и закреплять все соответствующим образом?

Ведь не смотря на очевидную сложность организации деятельности профессионалов и поиска способов психологического контакта, критерии подбора по принципу профессионализма создают здоровую конкуренцию среди персонала, возможности служебного роста.

Но рабочая атмосфера в условиях конкуренции порождает агрессивную социальную среду, которая зачастую побуждает людей (особенно подверженных стрессовым нагрузкам, ) безосновательно подозревать всех и вся в измене и обмане. В результате создается отвратительная атмосфера, и многие действительно начинают изменять и обманывать. Разлаживается механизм делового взаимодействия, снижается эффективность работы, а следовательно прибыль.

Таким образом, к практическому изложению необходимы психологические методики, позволяющие в ситуации постоянно развивающегося (конкурирующего) персонала и фирмы управлять убеждениями и личными установками коллетива.

Производительность труда при таком подходе стимулируется больше самой структурой, чем руководителем.

“Никакая теория, программа не могут сделать предприятие успешным: это могут сделать только люди” Акио Морита - глава корпорации “Сони”.

ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА УБЕЖДЕНИЙ
1. Убеждать людей стоит так, как если бы вы их не учили. И незнакомые вещи преподносить как забытые . Для этого применяйте «мягкие» способы убеждения не затрагивающие личное достоинство человека, а соответственно не вызывающие сопротивления.

(Такой разговор строиться как бы «вокруг» собеседника и намеченной цели разговора, а не на прямую. Например, увещевание сотрудника с целью улучшения его трудовой дисциплины будет выглядеть как длинный разговор с перечислением результатов его работы за год, ошибок и достижений. С необязательными людьми может быть пространный разговор о проблемах, возникших у вас от несвоевременного выполнения обещаний других лиц, о планах на будущее с целью улучшения взаимодействия с ними.)


2. Если объективные обстоятельства вынуждают вас «встряхнуть» подчиненного, хотите донести до него, что его способ вести дела деструктивен, то дайте ему это осознать без личного оскорбления.
Настаивая на том, как надо вести себя подчиненному (ради его же блага!), вы можете дать ему понять, что он не прав Жест, взгляд, интонация могут быть не менее красноречивы, чем слова.

Но если вы говорите ему, что он не прав, то заставите ли вы его тем самым согласиться с вами? Никогда! Ибо Вы нанесли прямой удар его интеллекту, его здравому смыслу, его самолюбию и чувству собственного достоинства. Это вызовет у него лишь скрытое желание нанести ответный удар, но отнюдь не изменить его мнение.

После этого вы можете обрушивать на него всю логику Платона или Иммануила Какнта, но переубедить его вам не удастся, ибо вы его оскорбили.

Пользуясь своим статусным положением руководителя и своими амбициями, вы можете заставить его выполнить ваши «рекомендации». Весь мировой опыт показывает, что работа эффективна там, где люди работают по своей воле вкладывая в нее свою душу и интеллект.

3. Человек, которого убедили против его воли, не отречется от своего мнения и поневоле. В итоге получаете работника «из под палки», который и пальцем не пошевелит, чтобы проявить инициативу и сделать работу эффективней.

Поэтому, чаще, старайтесь строить цель своего распоряжения таким образом, чтобы ее выполнение совпадало с выполнением одной из целей подчиненного (пусть даже незначительной).

Такая психологическая структура распоряжения в несколько раз повышает ее успешность.
Например: «Ты кажется хотел сегодня уйти пораньше?! Вот и хорошо, зайди по дороге в банк и отдай документы..»

4. Одно из основных правил убеждения – идея должна принадлежать партнеру (подчиненному).

Многие соблюдают его, когда речь идет о начальнике или человеке, от которого они зависят. Но еще эффективнее оно действует при общении с подчиненными. Задачу формулируют в общем виде, а партнеру предлагают решить ее. Все предложения мотивированно отвергаются до тех пор, пока он не выскажет ваше мнение.

Например, у Вас появляется возможность расширить свой бизнес за счет открывшихся возможностей. И Вы хотите, чтобы это место занял «Н». При этом хотите сохранить эмоционально- деловой климат среди коллег.
Вы собираете совещание с целью познакомить коллектив с новыми планами:

Вы.: У нас появилось новое, перспективное направление деятельности. Необходимо кому-то возглавить этот процесс. Какие будут предложения?
А.: Я думаю, что подошел бы М.
Вы: Да это очень энергичный работник, но не умеет ладить с людьми.
Б.: А если назначить Д.?
Вы: Он хорошо знает этот бизнес, но не умеет ладить с людьми.
В.: Я бы предложил О.
Вы.: Он хороший исполнитель, а нам нужен творческий работник.
Г.: А как на счет Н.?
Вы: (после некоторого раздумья): Да, это интересная мысль (пауза полминуты). Да, да. Это подходящая кандидатура. Спасибо за обсуждение.

Если вывести присутствующих на нужную кандидатуру не удается, можно задать вопрос: «А как вы смотрите на Н. в качестве кандидата на должность?

В данном примере руководитель ни кого не ругает, а хвалит всех предлагая делать еще более эффективные предложения. Здесь используется прием идентификации (выделяется и положительно подчеркивается личное мнение каждого участника), который обычно сплачивает коллектив.

Такой метод стимулирует продуктивную деятельность. Но если бы кто-нибудь предложил кандидатуру Y, которая оргументированно лучше Н, и до которой Вы не додумались, Вы бы ее спокойно приняли. Вам не пришлось бы попадать в неловкое положения отказа от собственных убеждений. Так как изначально вы ставили вопрос «как бы» в полемической форме.

5. Ослабление – усиление значимости информации для подчиненнго.
Допустим, что вновь нанятый на работу сотрудник испытывает трудности во взаимодействии с клиентами.

Руководитель может сказать: «Ты совсем не виноват. Наверное, шум в офисе или что-то еще отвлекает тебя во время освоения должности. Ничего, привыкнешь. Посмотри как это делают другие менеджеры…»

Другими словами, вся проблема во внешнем окружении и к подчиненному лично не имеет никакого отношения. Разумеется, что при такой постановки вопроса вклад самого подчиненного минимален. Но зато он снимет ненужную внутреннею тревожность мешающей делу.

Фокусируясь на поведении, руководитель, может сказать: «Ты плохо себя проявляешь на этой должности.». В этом случае работник становится ответственным за результат процесса.

Оперируя на уровне способностей, он может сказать: Эта работа дается тебе плохо, твои деловые способности (коммуникации, владения информацией) недостаточно хорошо развиты. Это более глубокое и широкое значение конкретного провала доверенного ему дела.
На уровне ценностей руководитель может сказать: «Ну что ж, в общем-то это не так уж и важно. Главное, что ты решил работать».

Руководитель подкрепляет убеждение в том, что получать хорошие результаты сразу не так уж важно, главное, чтобы хотелось работать. В данном случае мы перескакиваем на уровень убеждений. Это уже выходит за рамки отдельного предмета и относится к процессу обучения в целом.
На уровне идентичности руководитель может сказать: « И никудышный же ты работник, однако»; или «Ты не способен к обучению»; или «Да, ты не Бил Гейтс».

Это затрагивает все существо человека и вызывает, соответственно глубине, эмоционально накаленную реакцию. В зависимости от того что вы говорите на этом уровне: - хвалите или давлеете. Уровень идентичности отличается от уровня способностей. Одно дело считать себя неспособным к быстрому овладению новой деятельностью и совсем другое – полным тупицей.

Данные примеры наглядно демонстрируют, какого рода воздействия способны оказывать сообщения, высказанные на различных уровнях.

Большая разница между тем, когда человек говорит: «Если я ошибаюсь, то у меня еще пока нет соответствующих способностей» и заявлением: «Я конченый неудачник и таким останусь навек»

Если я принимаю нечто как часть моей идентичности, то это нечто начинает оказывать на меня глубочайшее влияние.

6.Руководителям, работающим в условиях Российского менталитета стоит помнить некоторые национальные особенности характера. Особенно для тех руководителей, которые слепо копируют западные системы управления.
Тезис о том, что наша страна многонациональная, кроме демографической информации несет в себе еще и психологический аспект.

У каждой нации есть свои обобщенные психологические пристрастия в поведенческом прявлении, которые необходимо учитывать для лучшей работы с персоналом.

Например, результаты исследования доминантности (способности влиять на других и брать ответственность на себя) среди разных национальностей выявили следующее:


«...У русских более низкая доминантность по сравнению с другими национальными выборками : британской, норвежской, финской. Русские – менее агрессивные, самоуверенные, предприимчивые, автономные и более осторожные, застенчивые и предусмотрительные люди.

Но в экстремальных условиях поведение русских противоположно тому, как себя ведут в подобных ситуациях представители других национальностей: у всех в ситуации давления доминантность падает, а у русских она возрастает. У финов и норвежцев влияние снижается, у русских, как и у англичан, оно остается неизменным.

У русских также значимо возрастает уступчивость. Это означает, что существующая у них способность к детализации, анализу и систематизации усиливается в ситуации давления...» (ИППСР, Санкт-Петербург, В.М.Погольша.)


Из этого можно сделать следующий организационный вывод, что наши люди проявляют лучшие свои качества в атмосфере «повышенного напряжения» с обязательным вниманием и уважением к их личности .
.

Страница 1 - 2 из 2
Начало | Пред. | 1 | След. | Конец | По стр.
Количество показов: 10188
Автор:  Подхватилин Н.В