06.03.2008

Информационная безопасность руководителя

Информационная безопасность руководителя, экология работы.

 1. Что порождает потребность в информационной безопасности руководителя (предприятия). Информационная война.

2. Диагностические признаки психоинформационной атаки

3. Консультанты – помощники или злодеи?

4. Некоторые использующиеся приемы психологического «взлома» и проникновения во внутреннюю «ауру» предприятия.

5. Психологические последствия противостояния

6. Необходимая для личностной защиты мировоззренческая философия

7. Необходимые задачи, которые надо решать для гармонизации состояния личности в экстремальных условиях

8. Некоторые психотехнические приемы, помогающие личности руководителя восстанавливать равновесие.

9. Возможные действия если все таки «информационный вирус» проник в организацию

10. Некоторые неотложные меры по выведению из кризиса предприятия после информационной атаки

1. Что порождает потребность в информационной безопасности руководителя (предприятия). Информационная война.

«Рынком владеет тот, кто владеет информацией» Расхожее мнение в бизнес кругах, которое порождает такие виды деятельности как промышленный, информационный шпионаж, а так же антагонизм этого – коммерческую тайну и способы её защиты. Со всё возрастающими контрмерами.

Информационное пространство представляет поле для действий множества информационных источников. Разного рода типы взаимоотношений между ними в своей крайней форме приводят к информационной войне. Она может вестись как между внутренними участниками (например война компроматов) или между внешними участниками, когда имеет место вторжение сообщений (например сомнительные консалтинговые услуги), сознательно порожденных за пределами личного (корпоративного) пространства.

Информационная война имеет в качестве своих целей два класса объектов: технологические и психологические

 • Информационные операции менее заметны в своем начальном периоде, отсюда следует, что достаточно трудно адекватно определить начало информационной атаки

 • Информационные ресурсы начинают нарушать устоявшееся равенство сил

• Информационные операции не наносят явного экономического ущерба и преследования по закону, поэтому их использование предпочтительнее физической агрессии

• Информационные операции могут приводить к разрушению экономической системы, что показала экономическое истощение крупных корпораций в конкурентном соревновании, проигранном в результате проведения чисто информационных операций

• Информационные операции могут быть направлены на ослабление психо-эмоционального фона, повышение конфликтности персонала

• Информационные операции могут приводить предприятия к неправильным решениям, создавая неверное представление действительности или нарушая циклы принятия решений

2. Диагностические признаки психоинформационной атаки.

 В результате «атаки» меняется основные психологические ориентиры руководителя и персонала, которые можно косвенно обнаружить по появлению «кризисной коммуникации»:

1. Резко сокращается число управляемых параметров (т.е. если при нормальном функционировании незначительные изменения в руководстве вызывали адекватный отклик и приспособление к необходимым нововведениям, то в условиях кризиса, подчиненные начинают работать по принципу: «пусть он лично мне скажет, желательно в письменной форме!»)

2. Смещение в сторону базисных потребностей (т.е. персонал перестает мотивироваться перспективными обещаниями, нематериальными ценностями. Смещаясь в сторону все более биологически ориентированных потребностей: «своя рубашка ближе к телу и т.д.»)

3. Возрастает в целом роль информации вообще, из-за отсутствия четкой и понятной всем интерпретации происходящих событий.

4. Изменяются каналы коммуникации, переходя от официальных в сторону неофициальных каналов.

5. Создаются свои собственные системы обеспечения жизнедеятельности и безопасности, поскольку принятые системы перестают работать адекватно (т.е. персонал начинает думать о собственной дальнейшей судьбе. О том как её наилучшим образом обустроить и что можно использовать для этого из того, что находиться в его распоряжении сейчас. Поэтому о делах фирмы, в лучшем случае люди думают в последнюю очередь.)

Всё это выводит человека в систему более примитивных реакций и более простых коммуникативных систем. Человек как бы смещается из представителя социальной группы в человека толпы. В результате спрятанные до этого биологические его реакции выходят на первый план, оттесняя реакции социального порядка.

Старые системы управления сразу же проигрывают, поскольку по инерции продолжают работать в исходном режиме. Отсюда же следует характерная для кризисных коммуникаций потеря рациональной составляющей аргументации. Все становиться окрашенным утрированно эмоционально.

Забота об информационной защите от недобросовестных конкурентов заставляет руководителя думать самому или приглашать специалистов(консультантов) в области безопасности, чтобы защитить своё дело от шпионажа, информационных и психологических диверсий. Часто забывая, что данного рода консультанты могут работать одновременно на много хозяев. Поэтому оказывается не только помощь руководителю или фирме, но так же идет сбор информации о ней самой.

3. Консультанты – помощники или злодеи?

Нормальный руководитель стремиться к постоянному развитию своей фирмы. Если не стремиться сам, то конкуренция будет заставлять его это делать. Он начинает собирать информацию о вариантах усовершенствования из различных источников. По привычке, предпочитая наиболее «раскрученные» источники информации – различные консалтинговые фирмы, частных консультантов и пр.. Вот тут то и скрывается вероятная опасность. Поясним. Обычно, руководитель занятый «текучкой» не может адекватно оценить необходимость предлагаемой к использованию информации.

Ведь для этого ему было бы необходимо перелопатить горы литературы по психологии, маркетингу, эргономики и т.д.

Информационная же диверсия, планируется заранее. Подбираются специальные люди, структуры предоставляющие информационные услуги. Поэтому, чаще всего, руководители попадаются «на удочку» хорошо продуманного, с учетом данного факта, торгового предложения данного вида услуг или информации. А при достаточно длительном «сотрудничестве» возникает зависимость от такого рода консультантов.

Обычно, такие консультанты, снимая с себя ответственность, предлагают поискать причину недостаточного развития внутри вас самих и системы руководства. Предлагая умопомрачительные дивиденды от выполнения их рекомендаций. Самокопательство, особенно специально спровоцированное (напомним, что речь идет о ситуации информационной войны) манипулятивно! Руководитель даже не представляет насколько это может быть вредно для любых развивающихся, живых систем! К коим относится и бизнес.

Поясним. Сама деятельность человека по руководству другими людьми предполагает значительную долю однозначности в интеллектуальных, нравственных, деловых ориентирах руководителя. Обладая уверенностью, что делать правильно, а что нет, руководитель смело перекладывает эту уверенность на рычаги управления. В результате чего персонал и дело успешно развиваются.

И наоборот, стоит направить внимание руководителя, собственно как и любого другого человека, внутрь себя и своего коллектива, как причине порождающей проблему – развитие на период переосмысления прекращается. Причину такого феномена стоит искать больше в неврологии, чем в организационной психологии.

Дело в том, что наш мозг обладает одним интересным свойством: Если фокус внимания на обрабатываемую информацию перемещается из внешних источников во внутренние, то адекватность внешнего (т.е в реальной действительности) поведения и предпринимаемых действий резко сокращаются.

Энергия мозга перераспределяется таким образом, что большая её часть направляется на переработку, переосмысливание хранящейся информации. Происходит, говоря компьютерным языком «переинсталяция – переустановка системы», во время которой компьютер других действий производить просто не в состоянии. Более того, в таком состоянии человек в отличие от компьютера легко подвержен любым внушениям со стороны. Готов воспринимать любую информацию, в значительной степени, за «чистую монету».

Это так же обусловлено тем, что в таких состояниях, фокус контроля качества поступаемой информации, тоже направлен внутрь собственной психики. Субъективные переживания человека при этом похожи на метафору «…как будто кто –то выдернул внутренний «стержень личности».

Руководитель, в подобном состоянии, без позитивной, профессиональной внешней поддержки, для восприятия персонала будет является деструктивным, не вселяющим надежд на будущее фактором.

Здесь стоит оговориться. Всё вышесказанное вовсе не означает, что любая рефлексия собственной деятельности вредна. Просто для этого необходимо правильно подбирать условия, время и место. А для руководителей с личными комплексами, иногда очень даже необходимо это делать, в том числе с привлечением специалиста - профессионала особенно, если руководитель не понимает, что его методы руководства начинают останавливать развитие организации. Более того, это крайне необходимая процедура для личного и профессионального роста без которой, любое обучение невозможно. Хотя в тематике «информационной безопасности и личной экологии руководителя», актуализируется тема выбора учителя (консультанта).

 Продолжая описывать феномен перераспределения внимания «из-вне во внутрь» рассмотрим его проявления на организованных группах людей или «системах отношений». Как пример, начнем с семейных отношений. Так как семья это тоже «система отношений». А работа систем, вообще, очень схожи функционально. «Любить это не значит смотреть друг на друга. Любить это значит смотреть в одном направлении.» Крылатая фраза Экзюпери очерчивает суть эффективной работы систем взаимоотношений, к которым относится как семья так и рабочий коллектив. Когда люди в своей деятельности сориентированы на будущий результат, цель деятельности, мечту - текущие неурядицы воспринимаются как нечто проходящее и незначительное. Прощаются случайные неудачи.

 И наоборот. Всё начинает происходить координально по другому если совместное будущее исчезает. Если люди находящиеся в системе отношений не договорились о «рамках» совместного будущего, которые их бы устраивали. Тогда каждый думает только и исключительно о своем индивидуальном будущем. И смотрит на других, как потенциальных конкурентах в движении к своей цели.

Лояльность, в этом случае, зависит от соответствия личным целям и амбициям. То есть, если быть «диверсантом» и желать разрушить какую либо систему отношений, то надо внимание системы перевести от желаемых целей к поиску причин по которым эти цели могут быть не достигнуты, внутрь системы. Запустить программу «поиска виноватых» и тогда развитие останавливается, взаимные претензии возрастают с геометрической прогрессией и семья разваливается, а персонал и фирма распадаются.

Часто, начало такого процесса начинается с проникновения в организационную психологию предприятия. С «благородной» целью «помочь и улучшить» представителей модных течений в менеджменте. Консультантов и различных иностранных производных от этого слова специалистов. Видимо настали времена признать реальное. Что специально подготовленные консультанты или менеджеры – в основном, это люди без зачатков харизмы. Что естественно. У которых от природы нет навыков разноуровневого мышления столь необходимого для успешного управления персоналом, а тем более креативного консультирования других руководителей. Это люди без «внутренней истины» опираясь, на которую они развивались Харизма (греч. Charisma – благодать) – особая божья сила, ниспосылаемая, по религиозным представлениям, человеку свыше, чтобы он смог преодолеть внутренне присущую ему греховность и достичь спасения. В данном контексте имеется в виду «лидерство от Бога», т.е. особый дар привлекать к себе людей, воодушевлять их, внушать им веру, вести за собой, управлять и т.д.

Здесь стоит руководствоваться мыслями: - они учились управлять, а значит, в их изначальном личностном содержании не заложена способность лидера способного вести за собой людей. Ведь действительные знания от тонкостях управления людьми нарабатываются исключительно временем и практикой. Из этого следует, что тот, кто уже управляет, тот уже реальный руководитель. То есть, если человек создал своё дело, справляется с человеческим взаимодействием, то ему уже не нужны консультанты, которые будут говорить как правильно делать, а как нет. Ему нужны консультанты – информаторы, которые по роду своей деятельности обладают информацией о последних тенденциях менеджмента. Всё что ему нужно это замечать, так это некоторые нюансы и особенности управления у конкурентов. Ближе всего по духу деятельности соответствующие его компании, а следовательно должностным обязанностям.

Это совершенно не означает, что не стоит пользоваться услугами консалтинга. Это означает, что критерий выбора их должен быть особенным. Но об этом чуть позже.

Чтобы было понятней о чем идёт речь приведем исторический пример. Вспомним зарю советской космонавтики. Во главе соответствующего ведомства стоял обстоятельный и любящий порядок и отчетность человек. Но в реальной деятельности шли одни провалы. Взрывались ракеты, отказывали спутники. Берия, не вдаваясь в подробности, отстранил этого человека от должности и назначил другого. Без управленческих навыков, но целеустремленного, амбициозного, энергичного. Дела пошли. СССР стал первым в космосе… Это о чем-то говорит. И по другому осмысливается высказывание Сталина: «Кадры решают всё». Прав, абсолютно был прав Иосиф Виссарионович говоря это. Обратите внимание на внутреннее содержание данной фразы. Она говорит больше о личностных характеристиках людей чем о тех знаниях, которыми они обладают. И это есть «управленческая Истина.»

Консультанты получившие своё образование и профессиональное мировоззрение вне текущих реалий современного социума оперируют заученными штампами командообразования менеджмента, рекрутинга и т.д., которые сами по себе красивы и логичны, но были когда то созданы под личности других руководителей, в иных временах и странах. И под конкретный, реальный проект, вряд ли подходят. Поэтому для руководителя очень важно, чтобы проект работы консультантов разрабатывался конкретно, под его личность и персонал.

Для успешной деятельности информационных диверсантов необходимо, соответственно, чтобы их соответствующие рекомендательные услуги были все же куплены, используются различные рекламные, коммуникационные ухищрения с использованием последних достижений психотехнологий.

4. Некоторые использующиеся приемы психологического «взлома» и проникновения во внутреннюю «ауру» предприятия.

Современная реклама или технология вхождения в доверительные отношения это сложная конъектурная деятельность, вбирающая в себя циничное и деловое начало. Выигрывают те, которые более полно используют не только выгодные для клиента условия контракта, но и способы более сильного влияния на потенциального потребителя. То есть, если можно так сказать, повышают свой КПД на единицу вложенных средств. Качество и быстрота заключение контракта на услуги следует тенденции: минимум рекламы – максимум эффекта. Из чего же складывается успех?

Расценки предлагаемых услуг примерно одинаковы, соответственно, возрастает роль скорости внедрения услуг. Скорость внедрения складывается из двух частей. Первая – это умелая работа с заказчиком, и второе, грамотно сделанная реклама с позиции восприятия и потребления продукта. Возможности современной психологии позволяют значительно усилить эффект рекламы за счет улучшения качества воздействия. Для этого используются подсознательные установки восприятия информации потенциальных потребителей. Упор делается на психические особенности потребителя, его интересы и нравы. Ведь знание того, почему человек соглашается с одним и отказывается от другого помогает аргументировать необходимость услуги максимально эффективно.

Знание психологических особенностей коммуникации необходимы начиная с момента заключения контракта на услугу, кончая созданием и выпуском готового продукта деятельности. Который грамотно подается как успешный. Приемы убеждения, используются уже на стадии завязывания отношений с потенциальными руководителями.

Фраза: «Не хотите ли у нас пройти качественный консалтинг?» по степени убеждения проигрывает психологически выверенной: «Не хотите ли воспользоваться консалтинговыми услугами увеличивающими товарооборот сейчас или после того как просмотрите наш каталог, отзывы о нашей деятельности и осознаете грядущие выгоды от сотрудничества с нами.?!»

 Если удается добраться непосредственно до руководителя то могут применяться, например такие психотехнологии:

Если цель (потенциальный заказчик, руководитель) ведет себя достаточно мягко: - дружелюбно - пытается избежать состязания воли - легко меняет свою позицию

- получает удовольствие от теоретических, философских обсуждений людей и их эмоций

- вообще выглядит как милый и воспитанный человек;

 То перехват инициативы будет успешен если вы:

 - просите о помощи -аппелируйте к «идеалистическим» идеалам

- ставьте конечные цели главней самого дела -научитесь поддерживать эмоциональную связь

-помогите ему быть «приятным во всех отношениях»

-избегайте конфликта как чумы;

Если цель (потенциальный заказчик, руководитель) ведет себя достаточно жестко:

- проявляет излишнее давление для достижения согласия и немедленного ответа

- часто обращает внимание других на реальное положение дел

- кажется другим ориентированным только на результат;

То перехват инициативы будет успешен если вы:

- начнете «брать быка за рога»

- будьте максимально кратким

- научитесь проявлять вежливую твердость

- поощряйте присвоение идей

- давайте возможность контролировать ситуацию;

Если цель (потенциальный заказчик, руководитель) ведет себя достаточно рационально-прагматично:

- проявляет безразличие к долгосрочным проектам

- может переусердствовать в погоне за прибылью

- получает удовольствие от оживленного обмена мнениями

- слишком упорно добиваться предсказуемости

- склонен предлагать общие конкретные правила

- подтверждающие данные и т.д;

То перехват инициативы будет успешен если вы:

- научитесь «играм обмена» -научитесь говорить со «стенкой»

-не мешайте ему нравиться

- научитесь вовремя «переводить стрелку»

-научитесь «читать между строк»

-не стесняйтесь хвалить свой товар;

Итак, как видим, современная коммуникативная наука шагнула далеко вперед. Впитывая в себя, ранее засекреченные и доступные только врачам, психотехники. Субъекты, носители данных навыков, могут принимать для выполнения своих целей различные обличья.

Вход в контакт с внутренним «информационным полем» предприятия может: осуществляется и через резидента-работника, и консалтинговые услуги, а также возможно осуществление принципа «мягкой власти», когда одновременно, на всех направлениях развития фирмы с помощью умело расставленной дезинформации прогнозируются негативные перспективы стремления к выбранным целям.

Это касается как лично руководителя, так и персонала в целом. Попытка руководства ограничиться только контролем, за продвижением новой информации, не является достаточным в предотвращении нежелательных последствий, которые она может вызвать.

Любое информационное взаимодействие по одному выбранному направлению вовсе не гарантирует защиту от косвенного сбора другой, составляющей коммерческую и иную тайны сведений.

Чтобы более полно понять о чем идет речь, обратим внимание на следующую ситуацию.

На рынке подготовки «боевых» информационно-психологических диверсий пользуется спросом следующие параметры потенциальных «целей» для нападения:

Информация о рынке

- цена, условия договоров, спецификация продукта, скидки;

- объём, тенденция и прогноз сбыта конкретного продукта;

- доля на рынке и тенденции её изменения;

- рыночная политика и планы;

- отношения с потребителями и планы;

- численность и расстановка торговых агентов;

- каналы, политика и методы сбыта;

- постановка рекламы.

Информация о производстве продукции номенклатура изделий;

оценка качества и эффективности;

технология и оборудование;

уровень издержек;

производственные мощности; способ упаковки;

доставка;

размещение и размер производственных подразделений и складов;

 возможности проведения научно-исследовательских работ.

Информация об организационных особенностях и финансах

- выявление лиц, принимающих ключевые решения философия лиц, принимающих ключевые решения;

программы расширения и приобретений;

главные проблемы и возможности их решения;

программа проведения научно-исследовательских работ

Защититься от информационных утечек полностью невозможно. Как и нельзя остановить развивающееся дело. И определить, что, что- то с вами (руководителем) и вашей фирмой происходит не так можно только по некоторым косвенным признакам названным в начале статьи. А так же по общему ощущению, что руководство деятельностью фирмы «расползлось» и всё больше зависит от внешних, вами не контролируемых факторов выглядящих как обязательно-необходимые.

Критерии отбора консультантов Так что же? Совсем отказаться от консалтинго-информационных услуг? – Вовсе не обязательно. Отличить действительно качественных консультантов от «наученных» можно по их прежней эффективной работе в схожих условиях; если консультант – управленец сам обладает реальным опытом руководства; если гарантируется результат и ответственность за его внедрение; Так же, один из критериев способный показать отличие людей, действительно желающих помочь вашей фирме от «информационных взломщиков», может быть сделано по предлагаемым ими моделям вашей будущей деятельности : Профессионалы ни когда не будут давать советы изменить, что то одно Профессионалы создадут согласованную модель будущего функционирования фирмы, где всем найдется место для лучшей реализации своих возможностей Старую модель, профессионалы, предложат не трогать до тех пор, пока сама производственная жизнь не начнет течь по новой структуре «Самоотмирание» старой модели при возмужании новой – критерий профессионализма и позитивных намерений.

5. Психологические последствия противостояния Объективная реальность конкурентной борьбы ведется по жестким правилам выживания. Рано или поздно, человека постоянно думающего только в таких категориях начинает перевоплощать как в личность подозрительного типа. То есть, агрессивная социальная среда зачастую побуждает руководителей безосновательно подозревать всех и вся в измене и обмане. В результате создается отвратительная атмосфера, и многие действительно начинают изменять и обманывать. Философией действия становиться присутствие в отношениях только алчных категорий. Личность руководителя становиться разрушительной как для дела, так и для него самого. Достижение такого или подобного психологического состояния у ключевых фигур руководства является целью информационной войны. Следует уточнить, что простой переизбыток информации так же является опасным для человека. Ввергает его в состояние психологической гроги. Лишает адекватности взаимодействия с реальными событиями жизни. Таким образом от экономической безопасности, естественным образом, проблема перетекает в область защиты личности от ненужной, опасной и разрушающей информации. Утверждение единого видения ценностей, производства дел, целеполагания, базирующихся, как на стрежне, личных качествах руководителя.

Суть заявляемой проблемы не только в реалиях информационной войны, но и в психологической перегрузке руководителя в следствии восприятия огромного количества взаимоисключающей информации. Например, невозможно заключать долговременные сделки, одновременно моделируя события того, как партнер будет обманывать в конкурентной среде. Такой ритм работы подвергает серьезным испытаниям психику человека. Повышенный темп, скорость, перегрузки пронизывают все стороны бытия руководителя, живущего в нестабильном мире резких перемен и кризисов. А если к общей напряженности прибавить еще неизбежные в таких случаях потери близких людей, предательство друзей и любимых, неприятности в других сферах жизнедеятельности, обманутые надежды и несбывшиеся ожидания, то становится очевидным высокая стрессогенность работы, жизни и связанные с этим психическая напряженность, депрессии, душевные заболевания, психосоматические болезни, повышенная возбудимость, раздражительность, нарушение сна, одним словом, весь букет тяжелых психических состояний, который несет психический стресс.

 Наверное у каждого бывали такие состояния, когда была нужна «таблетка» от душевной боли и от нервного перенапряжения. Некоторые непризнающие «сантиментов» люди, а чаще всего мужчины – руководители, считающие себя «крепкими парнями», прибегают к простому и действенному средству – стопке водки. Это средство дает облегчение, но лишь на время, пока не прошел хмель. Не затрагивая проблем возникающих в руководстве от таких «транквилизаторов», стоит упомянуть, что вместе с временным облегчением оно подвергает вполне реальной опасности – спиться, приобрести тяжкую, трудно излечимую хроническую болезнь – алкоголизм.

И сколько таких загубленных судеб некогда талантливых и красивых людей известно каждому человеку. Сегодня каждому руководителю, испытывающему весь груз современных перенапряжений, необходимо иметь представление о природе личности как таковой и способах её сохранения, причинах, вызывающих, его последствиях, о простых методах психопрофилактики не допускающих или хотя-бы предупреждающих об опасности. Насколько человеку необходимо самому управлять своим состоянием, не зависимо от внешних обстоятельств? Это уже целое профессиональное мировоззрение, которое необходимо приобретать. Тем более, что психологическое состояние руководителя ему самому, как бы и не совсем принадлежит. По его состоянию, как барометру поведения, живет весь подчиненный персонал.

6. Необходимая для личностной защиты мировоззренческая философия

Начать стоит с одной великой мудрости. Особенно она становиться понятной и современной, если слово «суфий» (суфий - мудрец, святой, прим.авт.) заменить на «опытный руководитель»:

«…Если вы читаете, если вы практикуете, вы можете подходить для суфийского круга. Если вы только читаете, вы не подходите. Если вы считаете, что имеете опыт, на котором можете строить, вы можете не подойти. Одни только слова не передают сообщения. Должно быть подготовлено нечто, на что слова только намекают. Одна только практика не совершенствует человечество. Человек нуждается в контакте с истинной, первоначально в такой форме, которая может помочь ему. То, что является подходящим и неизбежным для одного времени и места, является, как правило, ограниченным, непригодным или, даже, препятствием в другом времени и месте. Это справедливо как в поисках истины, так и во многих областях ординарной жизни. Надейся и работай так, чтобы ты был приемлем в суфийском круге. Не пытайся судить его или его членов, если ты не свободен от алчности. Алчность заставляет тебя верить в такие вещи, в которые ты в нормальных условиях не поверил бы, она заставляет тебя не верить в такие вещи, в которые ты в нормальных условиях поверил бы. Если ты не можешь преодолеть алчность, проявляй её только там, где ты можешь видеть её действия. Не вноси её в круг посвященных…» Назирияль Казвани. “Одинокие заметки, вход в круг посвященных”.

И действительно, алчность губит на корню, порождает подозрительность и заставляет принимать «адекватные» меры против «злодеев - конкурентов». Но ведь партнеры, планирующие совместные эффективные действия (даже те которые небыли озвучены) имеют в отношении вас, так называемый «банк доверия», который пополняется вашими нормальными отношениями и авансирует возможные ваши - же просчеты. Если партнеры видят появившуюся алчность, подозрительность, то их «банк» быстро истощается компенсируя желание сохранить с Вами честные отношения. Затем, когда банк исчерпан, человек уже физически не способен будет планировать позитивные планы совместной вашей деятельности.

Что же касается собственного убеждения «всеобщего обмана, который окружает», то не стоит оправдывать свою алчность! Это только на начальном этапе деятельности, когда никто ничего из себя не представляет, превалирует психология выживания, агрессивная, детерминированная одним желанием отстоять в бизнесе «своё место под солнцем». Далее идет сегрегация. Кто то понимает, что рожден вдохновляться чужими идеями, а поэтому быть «вечным дилером», но появляются и такие, которые понимают, что могут двигать Своё дело. Выстраивая совершенно другие отношения с партнерами и окружающим миром. Все это, со временем приводит к пониманию, что крики горлопанов о «волчьих законах» говорят о том, что просто большинство народа никогда, ничем не управляло. Люди серьезные живут по правилам «небольшинства».

Как же не сломаться внутренне? Не поддаться «озверению» и потери творческого движения в будущее?

- Итак, мировоззрение. Метафора Бытия.

Жизнь человека, на самом деле, идет, подобно течению Гольфстрим в океане, широким потоком. Видимая часть находится на поверхности и легко отличима от океана своими границами. Но чем глубже, тем призрачнее границы течения, тем больше и больше оно взаимодействует с океаном, и, наконец, на определенной глубине течение переходит в сам океан. Свойства и функции течения различны на разной глубине… Человек подобен такому течению. И на поверхности своих проявлений он один, в мыслях другой, а в своей собственной глубине, часто скрытой от него самого, третий. Какие же практические корреляции с человеческой жизнью можно извлечь из данной метафоры?

Жизнь «большинства».

 Поведение человека «на поверхности» определяется желаниями тела человека, обеспечением его безопасности, пропитания, продолжения рода. Следовательно, мотивация жизни, как таковая, определяется основными инстинктами человека: борьбой за существование, инстинктом продолжения рода, пищевым инстинктом. Удовлетворение этих инстинктов создает поведение, цель и смысл жизни большинства людей (от 75% до 95%). Это означает, что большинство людей не склонно к более глубокому осознанию своей жизни. Ну, скажем так, не часто задумываются. Такая жизнь индивидуалистична с резко выраженными, видимыми границами. При этом проявляется достаточно агрессивное поведение, поскольку в чистом виде представляет из себя осознание самости, отличительных характеристик во всем от других. Это - также мышление, допускающее мысли собственной исключительности, где причины поступков и цели деятельности происходят из самого человека и в нем же заканчиваются. Эта простая, очевидная, незамысловатая жизнь. Это, по своей сути, функциональный бизнес. Все разнообразие которой сводится к категории оценок происходящего в крайностях: черное – белое, да – нет, края – середина, кнут-пряник и т.д. Крылатые выражения: «…Если ты такой умный, то почему такой бедный…», «…теоретиков надо душить…», «…не то счастье, что во сне имеешь, а то счастье, на чем сидишь и едешь…», - породила именно эта категория людей.

Жизнь «меньшинства».

 Именно здесь уровень интеллекта руководителя. Иногда человек задумывается над причинами своих поступков. Погружается в свою «глубину», пытается понять, почему все происходит именно так, а не иначе. Пробует с помощью такой рефлексии изменить свою жизнь. Человек начинает понимать, что он всего лишь «сборная солянка» из жизненных опытов других людей. И его поведение определяется не столько собственной исключительностью, а полученным воспитанием и образованием. Он сознает, что обязательно связан с мнениями, мыслями, образами других людей, которые присутствуют, как в его реальном времени (потоке), так и рядом с ним. На этой глубине человек больше мыслит, принимает решения целенаправленного взаимодействиями с другими людьми с целью формирования другого качества жизни. Приходит понимание необходимости, что развиваться лучше всего в группе единомышленников или самому создать такую группу.

«Поверхностное» понятие индивидуальности трансформируется в понимание необходимости самостоятельного мышления на основе синтеза опыта других людей. На этой глубине приходит понимание метафоры «эгрегора» – символа синтеза энергетических потенций людей, действующих в одном направлении. Внешнее проявление индивидуальности уходит. На смену приходит жажда предания смысла всему происходящему. Поведение данной категории людей отличается задумчивостью, дальновидностью. Это «глубина» людей думающих. Человек на данной «глубине» осознает причины поведения других людей, а также создает смыслы жизни (управляет ими) для людей «поверхностного уровня» (организует их). Пытается понять и управлять устремлениями «большинства» Эта глубина используется профессионально людьми, занимающихся управлением, теоретическими изысками, гуманитарными дисциплинами, в том числе психологией во всех ее прикладных вариантах. Поговорки: «…Не все, что светит - звезды…», «…к тебе приходят только твои деньги..», «…не по милу хорош, а по хорошу мил…», - создала именно эта категория людей. Людей, взявших такую глубину понимания жизни 10% –15%.

Жизнь «единиц».

Жизнь «на глубине» одновременно является и «жизнью океана» и «жизнью потока», «границы» номинальны. Здесь «поток» обладает в большей степени свойствами «океана», чем течения в оном. Минимум индивидуальности. Здесь человек приходит к осознанному решению: отказу от самости, индивидуальности. Он видит величие «Океана» и что все в судьбе - Бог. Но, тем не менее, именно на данной глубине определяется вопрос о судьбе «потока», о направлении его русла, скорости, температуре и наполненности течения. На такой «глубине» человек думает и принимает решения с поправкой на вечность («океан»). Здесь находятся рассуждения о жизни и смерти, о Боге, о смысле Жизни и т.д. Здесь принимаются судьбоносные решения, а самое главное – решения, которые в любом случае будут исполняться. «Поток» все равно потечет по указанному «руслу» или «растворится» в «океане».

Обычный человек очень редко опускается на данную глубину своей жизни. Ведь это сопровождается серьезными психологическими и физическими переживаниями. Люди, относительно свободно чувствующие себя на данном уровне, незаметны на «поверхности» и «средней глубине». Это, вероятно, идеологи цивилизаций, святые люди, и, вероятно, те, о ком мы не догадываемся… Поговорки: «…Человек предполагает, а Бог располагает..», «…от судьбы никто не уходил…», «…не в деньгах счастье…», «…не родись красивой, а родись счастливой…»,- создали люди, знающие о свойствах этого уровня глубины.

Взаимодействие жизней человека.

Аксиомы: Самый глубокий уровень определяет возможности смыслового содержания менее глубокого. Человек в каждый момент времени живет одновременно на всех уровнях. Человек, осознающий себя на каком- то одном уровне, старается приуменьшить значимость других уровней. И не осознает проявление других уровней в его целостном поведении.

7. Необходимые задачи, которые надо решать для гармонизации состояния личности в экстремальных условиях

На самом глубоком уровне человеческой жизни должно быть найдено приемлемое для «океана» осмысление будущей деятельности. А это включает моральное подтверждение деятельности, направленной на оправдание той деятельности, которую вы ведете. Или хотя бы не противоречить.

На «средней» глубине (интеллектуально - психологической) необходимо решать вопросы межличностной коммуникации. Например, способность простраивать отношения с близкими и значимыми людьми, которые начинают завидовать вашему растущему социальному и финансовому статусу и, по их мнению, справедливо считают, что надо с ними делиться. При этом помня про истину, которая находится внутри вас ,в вашей собственной глубине. И лишь соотносясь с ней вы решаете, что правильно, а что нет в вашей деятельности.

Из этого вытекает очень интересный организационный вывод. В реальной действительности дела обстоят таким образом, что эффективно работающая структура – это структура созданная с учетом личностных особенностей руководителя.

Функционирующая потому, что именно такой руководитель, а не кто другой. С учетом «своей правды» он уже может создавать смыслы деятельности, удобные для других людей, которые, идя к своему, косвенно будут помогать вам добиваться своей цели.

Навыки позиционирования себя в этой жизни. Умения жестко и, вместе с тем, без хамства добиваться уважительного отношения окружающих к своей персоне, своему времени, работе, легко контактировать с любой социальной группой, управлять ей.

То есть, руководитель полагающийся в своей деятельности на внутреннее чутьё и свой профессиональный опыт уже обладает необходимыми менеджерскими навыками: - четко знает, что и как должен делать человек на предлагаемой должности. - со знанием дела определяет уровень нагрузки на подчиненных , т.к. сам это делал не раз - является единственным законом и правом для подчиненных, что увеличивает мобильность такого рода структуры - взаимодействуя с подчиненными больше на личном уровне чем профессиональном позволяет найти более глубокие мотивационные стратегии управления присущие данной культуре.

Таким образом личностная стабильность руководителя, а следовательно персонала, дела - эффективно и защищено если оно нравится руководителю, и он выбирает то, что считает нужным делать, и заниматься этим. Занятие любимым делом повышает качество жизни, способствует здоровью. Творчество, получение удовольствия от самого процесса жизни повышают настроение. Именно благодаря своей деятельности можно изменять, улучшать ситуацию, в которой находится фирма и на этой основе соответствовать постоянно растущим конъюнктурным требованиям. 8. Некоторые психотехнические приемы, помогающие личности руководителя восстанавливать равновесие. Это совершенно не означает какой-то ненужной для бизнеса процедуры. Здесь стоит руководствоваться фактом: если у руководителя есть «внутренний стержень», есть вера в своё дело, то это обязательно передаётся на фирму, на весь персонал и сказывается на качестве работы.

Предлагаемые приемы позволяют очистить психику от посторонней, вам не свойственной информации.

a. Сядьте поудобней, расслабьтесь. Повторяйте про себя (или запишите на магнитофон)

«Моя рука. Значит, рука – это не я. Моё тело. Значит, тело – это не я. Моя голова… Моё сердце…» «Моё чувство. Значит, чувство – это не я. Моя боль. Значит, боль – это не я. Моя любовь. Значит, любовь – это не я. Мое горе. Значит, горе- это не я. Моё огорчение… Моё беспокойство… Мой страх…» «Моя мысль. Значит, мысль – это не я. Моя идея. Значит, идея – это не я. Мой интеллект. Значит, интеллект – это не я. Мое мышление… Мой ум…Мои представления…» «Моя душа. Значит, душа – это не я. Мои ценности. Значит, ценности – это не я. Моя энергия. Значит, энергия –это не я. Моя аура. Значит, аура –это не я. Моя судьба… Моё предназначение…»

b. Сядьте, расслабьтесь, закройте глаза, постепенно прочувствуйте все тело. Мысленно посмотрите внутрь своего тела. Визуализируйте себя как наполненный энергией мысли сосуд. Причем, если мысли проговаривать (про себя), то они, как в бочке, будут отдаваться эхом по всему сосуду.

1. Здесь нет власти, кроме моей власти;

2. Здесь нет силы, кроме моей силы;

3. Здесь нет мысли, кроме моей мысли;

4. Здесь нет воли, кроме моей воли;

5. Последнюю фразу повторите еще раз, но вслух.

c. Визуальное упражнение.

Сядьте напротив окна. Лучше на природе. «Начинайте наблюдать окружающий мир без внутренней интерпретации того, что видите.

Затем переключите внимание на тени, которые отбрасывают предметы окружающего мира. Теперь наблюдайте только тени. Наблюдаете мир состоящий из одних только теней. Сознательно игнорируя материальные объекты.

d. Аудиальное упражнение.

 «Прислушайтесь к окружающим вас звукам. Постепенно переходите на прослушивание промежутков тишины между звуками. Теперь слушайте только тишину, сознательно игнорируя окружающие вас звуки»

9. Возможные действия если все таки «информационный вирус» проник в организацию

После предложенной информации становится очевидным фактор внутренней психологической организации самого руководителя.

Каким образом сохранить свой личностный и творческий стержень в условиях жесткого психологического, информационного прессинга конъюнктурной деятельности?

Это вопрос, который решают руководители на этапах своего профессионального роста. Те кто правильно нашел ответ на так поставленный вопрос становятся грамотными руководителями. Развивая себя и развивая подчиненных. Первое, что необходимо сделать, это привести окружающее «деловое пространство» в согласие со своей «внутренней истиной».

Иногда вопреки кажущейся очевидной логике событий. Затем необходимо взяться за анализ окружающего вас персонала. Выяснить какая информация и откуда заставляет их вести таким образом и верить в правильность собственных действий. Будет уместным, проинформировать весь персонал о необходимости вступления в ответственную фазу развития. Что на время этого периода необходимо существенно (на время) ограничить свободу выбора деятельности.

 Характерной особенностью управления коммуникациями в условиях кризиса становится разработка не только моделей прохождения информации, которая своей циркуляцией может приводить к саморазрушению системы.

Здесь корениться реализуемый, как правило, в крайних условиях, тот или иной вид цензуры. Так что можно изобразить два основных коммуникативных процесса, значимых для управления кризисом:

1. Порождение информации

2. Блокирование информации. При этом блокируется не только информация, весьма значимым в этих условиях становиться блокирование несистемного поведения.

Это связано с тем, что биологические потребности людей во время ситуаций нестабильности и неоднозначности выдвигают на первый план варианты асоциального поведения. В связи с этим в кризисные ситуации заранее вводятся определенные стабилизаторы поведения, призванные перевести его в социальное русло. Коммуникации в кризисных ситуациях также направлены на то, чтобы произошло сохранение социального управления в принципиально новой ситуации, когда в ряде случаев происходит отторжение персонала от руководящих структур. С другой стороны, именно в кризисных ситуациях персонал оказывается максимально заинтересованным в наличие лидера, поскольку он также негативно оценивает последствия потери управления. Варианты панического поведения должны блокироваться еще и по той причине, что в этом случае у персонала развивается стрессовое восприятие действительности. Оно сужает число информационных параметров, которые подлежат обработке. По этой причине человек по иному оценивает поступающую информацию, гипертрофируя значимость того или иного параметра. Это особые условия сужения информационного потока формируют иные модели действия и реагирования. Биологические требования могут блокироваться более сильными социальными нормами внедренными и обозначенные в текущей ситуации на фирме.

Например: сохранение целостности фирмы и как следствие рабочих мест, карьерного роста; приверженность корпоративной культуре обеспечивающей определенный социальный статус персонала; социальные гарантии и т.д..

10. Некоторые неотложные меры по выведению из кризиса предприятия после информационной атаки

1. Ввести обязательные собрания всего персонала, чаще чем обычно (допустим два раза в неделю), на которых до каждого человека доводятся будущие действия

2. Постепенно восстанавливать общее мировосприятие персонала в рамках общего движения к намеченным целям

3. Довести до понимания процедурные вопросы: - блокирующие информацию, негативно анализирующую внутренние планы и персонал в целом; - необходимость направлять психическую энергию на обработку информации внешних источников как провокаторов кризиса; - усиление позиционирования на внешнем рынке;

4. Объяснять, что личное (корпоративное) информационное пространство, работая в интенсивном режиме, призвано выполнять ряд существенных задач:

• Вовремя реагировать на информационные угрозы, блокируя их как несостоятельные или провокационные (к таким можно отнести негативные прогнозы, «авторитетные» мнения специалистов, обещания помощи в быстром выведении из кризиса)

• Быть самодостаточным для адекватного своего функционирования, то есть избегать востребования опыта других предприятий в подобных обстоятельствах

• Выполнять основные свои функции, которые призваны служить выработке единой картины мира для всего персонала

• Добиваться представленности своей позиции в межкорпоративном пространстве Объявить, что ради достижения этих целей, все остальные считать несущественными.

обсудить статью, прочитать отзывы 

Материалы по теме:

Психология предательства (алгоритмы действий в деструктивной среде)  

Не один в поле воин

Страница 1 - 8 из 8
Начало | Пред. | 1 | След. | Конец | По стр.
Количество показов: 57146
Автор:  Подхватилин н.в.